なぜ「管理職は罰ゲーム」と言われるようになったのか...「働き損」の職場は、どうすれば変えられる？

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＜自分の権力に固執して自分たちの得になる意思決定ばかりするヒエラルキー最上位層による「ジジイの壁」が、現場で働く人の意欲を奪っている＞

「仕事に熱意をもっている社員はたった5％で、世界145カ国中最下位」。何が日本人から働く意欲を奪っているのか？　健康社会学者である河合薫さんがその構造上の問題を解き明かしていくのが『働かないニッポン』（日本経済新聞出版）です。

なぜ日本は「働き損社会」になっているのでしょうか？　「管理職＝罰ゲーム」は本当なのか？　働きがいを得られるようにするために、河合さんの考える処方箋とは何なのかをお聞きします。（※この記事は、本の要約サービス「flier（フライヤー）」からの転載です）

日本で「仕事への熱意を示す社員」はわずか5％という衝撃の事実

──『働かないニッポン』の執筆された動機は何でしたか。

本書を書いたのは、「働き損社会」の構造上の問題を明らかにしながら、「働くことはおもしろいこと」というのを伝えたかったからです。この数年、日本は「衰退途上国」と呼ばれるほど、世界から置いてきぼりにされています。ギャラップ社の「グローバル職場環境調査」（2022年）によると、日本は仕事への熱意を示す社員が5％にとどまり、世界最下位だったそうです。この事実はあまりにも衝撃的でした。

5％という数字は、個々人の問題というよりも、環境の問題です。私の専門である健康社会学では、「人は環境でつくられ、人は環境を変えることができる」という前提で、人と環境の相互作用に注目します。つまり、個人は環境の影響を受ける存在であると。熱意は「人の役に立って感謝される」「自分の存在を認めてもらえる」といった環境があってはじめて生まれるものなのです。

私自身、ANAが国際線に就航した際の国際線キャビンアテンダント（CA）として働いていたとき、仕事のおもしろさに気づけたのは、先輩やお客様など自分を取り巻く環境のおかげでした。工夫してお客様の役に立てたり、先輩からフィードバックをもらったりするうちに仕事がおもしろくなって、「もっと自分の能力を発揮したい」と思うようになりました。

働くことへの意欲がわかないのは、「仕事がおもしろくない状況」になっていることに尽きます。それが会社や上司のせいにされる風潮もありますが、本来は社会構造上の問題です。その原因の多くは、社会構造に責任をもつべきヒエラルキー最上位層による「ジジイの壁」にあります。

『働かないニッポン』
　著者：河合薫
　出版社：日本経済新聞出版
　要約を読む

『働かないニッポン』著者で健康社会学者の河合薫さん（flier提供）

──「ジジイの壁」とは具体的にどのようなものですか。

組織の意思決定層と現場との間に立ちはだかっている壁です。ここでの「ジジイ」とは、性別や年齢に関係なく、組織内で権力をもち、その権力を組織でなく自分のために使う人たちの総称です。

誰しも、置かれている環境が衰退に向かっていくと、保身に走りがちですが、もっとも怖いのは手に入れた褒美を手放すことです。「ジジイの壁」の中の人たちは自分の権力に固執し、自分たちの得になる意思決定ばかりおこないます。暗黙の無責任同盟も結ばれているので、実にやっかいです。

『他人をバカにしたがる男たち』を出版した2017年時点と比べると、働き方改革、パワハラ防止、コンプライアンスの徹底、ダイバーシティ推進など、労働環境は変わってきました。一方で、意思決定層にある人と現場の人との乖離は、どんどん大きくなっています。

「ジジイの壁」はどんどん高く、強固になっています。ヒエラルキーの最上階にとどまる「ジジイ」も増えているので、壁の向こうは上の顔色しかみていません。

このように、「ジジイの壁」という日本の社会構造が、現場で働く人の意欲を奪い、「働き損」だと感じさせているのです。

管理職の「罰ゲーム化」は本当か？

──「働き損」と関連して、最近では管理職を「罰ゲーム」とする特集がメディアで組まれています。管理職の負担が増えて働きがいも減っている点が注目されていますが、この現象に対する河合さんのお考えをお聞かせいただけますか。

実はメディアで管理職を「罰ゲーム」と呼ぶ現象にモヤモヤを感じていました。この1年くらいで管理職が大変になったという論調も見かけます。

ですが、高度成長を遂げた1970年代後半には、中間管理職の会社員が突然、心筋梗塞や心不全、脳出血・くも膜下出血などの疾患で命を失う悲劇が多発していきます。これがきっかけで「過労死」という言葉が生まれました。また、1980年から2005年までの26年の間に、ストレス性の疾患である心筋梗塞や脳卒中で亡くなる人が管理職以外では漸減していたのに、管理職では70％も増加していたこともわかっています。

この数年で「管理職になりたくない人」が増えたように言われていますが、2000年代後期くらいにおいても、「管理職になりたくない人」は一定数存在したはずです。世の風潮として、会社から昇進を打診されたらいやと言えなかっただけ。つまりいまは、個々人の価値観に沿わないキャリア選択にNoと言える時代になったんです。

──当時の管理職がこうした大変な状況下でもやってこられたのは、なぜでしょうか。

当時は管理職になるプラスの面もありました。1つめは、共働き世帯が一般的になる前、管理職になると家庭でも「うちのお父さんは偉くなった」と尊敬してもらえたことです。男性の場合の話ですが。

2つめは、「油を売るおじさん」や「窓際族」になっていた中高年社員がちゃんと若い人たちをサポートしてくれていたこと。現在はそうした存在がいなくなり、管理職にばかり部下育成の負担がのしかかっています。

3つめは、仕事で傷ついても飲み屋やスナックのように傷を癒やせる場所が職場の外部に存在していたこと。「傷ついた羽をママさんに癒やしてもらったんだ」と昔を懐かしむ声を何人もの人から聞きました。会社の外にも「サポートの場と人」があったからこそやっていけたのです。

だけどいまは、プレイングマネジャーは当たり前、管理職の仕事の質が変わりました。一人あたりのタスク量は増え、業務の変化のスピードも速くなる一方で、コンプライアンスやセキュリティへの対応も求められています。

このように、管理職が大変な状況はここ最近始まったものではなく、もっと根深い問題なのです。それなのに、管理職の罰ゲーム化の原因が、「若者がすぐ仕事をやめてしまうようになり、コンプライアンスが厳しくなって部下とコミュニケーションを取りにくくなったから」という点に矮小化されてしまっているように思います。

──部下とのコミュニケーションの問題よりも本質的な問題に目を向ける必要があるのですね。

いま『不適切にもほどがある！』というテレビドラマが流行っていますね。当時のパワハラやセクハラが「愛があれば大丈夫」と許されてきた文化はあってはならないものですが、あの頃にあった「ちょっとだけうっとうしい、おせっかいな人間関係」の中にもヒントがあると思います。

一方で、上司が子どもを育てるように部下を育てようとする気持ちをもてなくなっている面もあります。従業員エンゲージメントが大事と言われますが、「会社のためにがんばろう」という共通の思いをもてるようになるには、組織の構造や仕組みを変えるしかないと考えています。

マネジメントに進む人には、徹底した「人間的な成熟を促す教育」が必要

──管理職が大変である状況を構造的に変えていくためのカギは何でしょうか。

組織としての解決策、個人としての解決策の2つがあると考えています。

前者は、マネジメント層への「人間の成熟を促す教育」をおこなうことです。中間管理職には感情労働やストレスへの対処に関する知識習得や、部下の育成スキルのトレーニングが必要ですが、日本企業ではそれを管理職本人に任せっぱなしにしていました。

アメリカの企業では、マネジメントに進む道と専門職の道を設けたうえで、マネジメントに進む人には相応のマネジメント教育を徹底しています。かつてGE（ゼネラル・エレクトリック）の人事評価制度が有名になりましたが、評価をするからには教育も必要です。実際に関わった人たちに何度かインタビューしましたが、人間的な成熟を促す教育がかなり重視されていて、「自分のためでなく、組織やチームのためにやる」「人間の中身を磨く」など仕事ができるだけではマネジメントは務まらないという認識が共有されていました。

管理職は未来の社長候補・幹部候補なので、経営のことも学ばないといけない。そうした管理職を一人生み出すことはとても時間がかかることです。管理職になった人たちに必要なのは、「学ぶ機会＝自分を知る機会」です。自分の強みや弱み、未熟な部分を知らないと、他人に自信をもって言葉をかけられないし、他人を育てることもできないでしょう。

──「自分を知る機会」ですか。リーダーには「セルフアウェアネス（自己認識）」が欠かせないというお話と重なるように思います。

人は他人を通じてしか、自分のことがわかりません。目の前の他者は自分の鏡です。

例えば、自分と同じ様な立場の他社の管理職たちと、彼らがどのように部下と接しているかを話しあうだけでも、気づくこともあるでしょう。私は中間管理職向けのセミナーで、いつも上司部下面談のロールプレイをやるのですが、すごく盛り上がります。「自分はこんな風に部下と向き合ってない」と反省したり、参考にしたりするようです。

「この景色を後輩に見せてあげたい」

──管理職や個人が働きがいを感じられるようになるための「個人としての解決策」とはどのようなものですか。

半径3メートルの人たちによい働きかけをしていくことです。管理職向けの研修や講演では、「職場でSOSを出しなさい」と伝えています。たとえば、年上の部下は、本当はあなたを助けたいと思っているけれど、プライドが邪魔してできていないだけ。だから上司の側から、その人に応援団になってもらうつもりで、助けを求めてみる。そうすると彼らは「頼りにされた」と思って力を貸してくれます。最初の一歩は、誰よりも職場のみんなに挨拶をしていくとか、ちょっとしたことでいい。その積み重ねで半径3メートルの世界を変えられるんですよ。

自分の傘がないときには、「傘を貸してください」と素直にいえばいいし、雨に濡れている人がいたら「この傘使って」と傘を差し出せばいい。そういった心の距離感の近い関係性があってこそ、人は踏ん張ることができます。真の自立は依存の先に存在します。

私の同級生で、会社の社長になった人や会社で初めて女性役員になった人がいます。彼女たちが共通して言うのは「この景色を後輩に見せてあげたい」ということでした。管理職は人の人生に深く関わって、影響を与えられるすばらしい仕事。そして管理職自身が部下の育成などを通じて自身の内面を磨いていくことになります。

こうした前向きなビジョンをもてるよう、30代のうちに「環境で人は変わるし、自分も環境を変えることができる」という実感をもてるといいですね。管理職は決して罰ゲームではなくなるし、「働くことって意外とおもしろい」と思う人たちも出てくるんじゃないかなと思います。

──管理職やこれから管理職になる方にとって前向きになれるメッセージをありがとうございました！

河合薫（かわいかおる）

東京大学大学院医学系研究科博士課程修了。千葉大学教育学部を卒業後、全日本空輸に入社。気象予報士としてテレビ朝日系「ニュースステーション」などに出演。その後、東京大学大学院医学系研究科に進学し、現在は「人の働き方は環境がつくる」をテーマに学術研究にかかわるとともに講演や執筆活動を行う。著書に『他人をバカにしたがる男たち』『40歳で何者にもなれなかったぼくらはどう生きるか』『50歳の壁誰にも言えない本音』など。

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flier編集部

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